« Comme pour toutes les compagnies aériennes, les conséquences de la pandémie ont constitué pour Air Tahiti Nui une crise majeure. Afin de mettre toutes les chances de son côté pour traverser cette crise, la compagnie a mené en 2020 et 2021 un certain nombre d’actions visant à réduire ses dépenses tout en maintenant un haut niveau de sécurité et de qualité de service. C’est donc tout naturellement que la DSI a cherché à
» faire plus et mieux avec moins » dans son périmètre de responsabilités.
La Polynésie couvre un territoire maritime de 2.500.000 km² d’océan (soit la surface de l’Europe) et compte un peu plus de 280 000 habitants. L’écosystème IT est plutôt actif, mais il est dimensionné pour les entreprises locales. Il n’est pas toujours facile de trouver les ressources humaines dont nous avons besoin en tant que compagnie aérienne tournée vers l’international.
Face à la crise, nous avons échangé avec nos partenaires IT historiques pour obtenir des baisses de prix sur nos contrats de maintenance et de location. Beaucoup de nos fournisseurs ont joué le jeu et nous ont concédé des réductions sur la facturation allant de 5 à 15 % à périmètre constant. Pendant le pic de la crise, nous avons gelé tous les projets non indispensables ou ne générant pas un ROI de moins d’un an.
Face à l’impossibilité de faire appel à des consultants spécialisés dans le numérique, nous avons créé le Comité Digital et Innovation (CDI). Il est composé d’une dizaine d’« experts numériques » internes qui sont chargés d’établir la feuille de route numérique de la compagnie.
Plusieurs livrables ont été réalisés en mode collaboratif par l’équipe du Comité Digital et Innovation pour identifier les technologies à fort potentiel pour le secteur aérien, faire l’état des lieux de nos actifs, de notre niveau de maturité et de digitalisation, ainsi que pour évaluer l’expérience digitale de nos clients et de nos employés.
Sur cette base, l’équipe a produit un portefeuille de projets concrets et en ligne avec les orientations stratégiques d’Air Tahiti Nui pour l’après crise et l’a présenté au CODIR pour arbitrage.
La recherche de simplicité doit être au centre des projets, dès la phase de conception. Elle engendre un cercle vertueux en termes de qualité de la solution, de délai de livraison et de coût global de réalisation. A l’expérience, faire simple, supprimer le superflu, ce n’est pas toujours facile, ni pour les équipes métiers, ni pour les équipes DSI.
Pour trouver et délivrer des solutions simples et performantes, il faut organiser un débat constructif entre les différentes parties concernées, disposer des compromis et en dernier ressort pouvoir faire appel à un arbitre ayant le pouvoir de trancher.
Nos expérimentations démontrent bien l’intérêt qu’aurait une fonction de type Chief Simplicity Officer – CSO- pour aider la compagnie à simplifier ses processus avant leur numérisation.
Nous avons pu traverser la crise avec des budgets IT réduits de moitié par rapport à 2019. Grâce au Comité Digital et Innovation, la période de forte turbulence que nous avons rencontrée a été mise à profit pour prendre un temps de réflexion et préparer notre feuille de route de transformation digitale 2022-2023, sans coût externe. »
Proposés par Alain Clapaud
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